▶︎事業の成功を下支えする組織は十分に機能していますか？
▶︎思い通りに成功しない原因として、組織上の課題は解決できていますか？
SERVICE
熱中する組織診断
組織の課題を発見・解決し、
企業を成長させていくためには、
表面的な現象への対処ではなく
組織OSを見直すことが必要です。
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企業経営者・事業責任者が
抱える課題
こんなお悩みありませんか？
業績向上に関する課題
- 事業計画がなかなか実現しない
- 経営課題がなかなか解決しない
- 収益性の改善が進まない
- 時代に合わせた集客力・営業力が必要
- 商品開発力が落ちてきた
- 新規事業開発を成功させられていない
人材に関する課題
- 優秀な人財がなかなか採用できない
- 優秀な人財が離職し、定着しない
- マネジャーが思い通りに育たない
- 任せられるマネジャーが少ない
- 社員発の新たな企画が出てこない
- 決めたことがなかなか実行されない
CHECK POINT
エンゲージメントサーベイだけでは
経営の改善ポイントは見えてこない
エンゲージメントと業績には必ずしも因果関係はありません。
「毎年調べているけど、何を変えて良いかよく分からない」
「自信を持って次のアクションを決められない」
などの声をよく聞きます。
組織課題が解決しない 3つの理由
経営課題が解決されない、優秀な社員を定着させられない、
マネジャーが育たないなどの背後には必ず、その組織の課題が存在します。
しかし、組織の課題は以下のような理由で
解決が難しくなっていることも多いものです。
解決しない理由 01
問題が見えていない
的外れな組織戦略になっていませんか？
流行りの施策を実施しても、根本解決にはなりません。
施策に一貫性もなく、場当たり的になっている可能性があります。
昨今の企業不祥事を見ても、問題が経営まで上がってこない、正しい情報が伝わらないことが原因になっているケースは多くあります。
「そもそも組織の問題は見えないものである」という前提に立ち、見ようとしないと見えてきません。
見えない原因としては、社員が忖度をしたり、保身のために悪い報告を隠そうという力が働く場合と、社員が問題を問題と気がついていないケースがあります。
長らく同じ組織に所属すると、その組織の常識に染まり、成長を阻害する行動をとっていても、悪気なく気がついていないことがあります。
社員が期待する行動をとっていないとすると、それには理由があり、流行りの施策に飛びついただけで期待する変化が生まれるとは限りません。
「成果主義」「ジョブ型雇用」「360度評価」「1on1」「OKR」など、課題に合わせた解決策として投入した際に効果が出るものです。
第３者の客観的な目で組織の課題を分析し、
真に向き合うべき課題を特定してみませんか？
解決しない理由 02
問題に向き合えない
重大な問題を避けていませんか？
現状について都合の良い解釈をし、痛みを伴う改革を避けている可能性があります。
組織に具体的な変化を求める際、既得権益を壊す必要も生じます。
例えば、メンバーシップ制の人事制度を用いている企業では大なり小なり年功による序列が残っています。本当に実力主義で評価・配置を行うと、ベテランの給料が下がったり、役職を失うことが出てきます。経営戦略が変われば、これまで培ったスキルが役に立たなくなることも出てきます。テクノロジーを活用して効率化を進めた場合も同様です。長く会社に貢献してきた人の待遇を悪くすることは経営として避けたい選択の最たるものでしょう。
これから、益々人財を獲得する競争が激しくなっていく中で、経営としてはそのような痛みを伴っても方向転換をしなくてはいけないことも出てきます。
しかし、この意思決定を当事者が行うには難しさもあります。 「まだ大丈夫、なんとかなる」と決断を先延ばしにしてしまうのが人間の弱さです。
第３者の力を借り、客観的に組織の実態を分析し、
変革の後押しをしてもらってはどうでしょう？
解決しない理由 03
解決する力がない
方針を掲げて満足していませんか？
変革の必要性が唱えられるも、具体的なアクションプランがなく、
組織メンバーの行動に結びついていない可能性があります。
人は慣れ親しんだ環境を変えることに抵抗感を覚えます。旧態依然とした業務慣行であっても、その環境に慣れた人からしてみると、「自分の立場が安泰、不慣れな仕事をしなくて良い」など、居心地の良さもあります。
そういう組織を変革しようとした時、「挑戦しよう！」「チームワークを大切に！」などキャッチフレーズを掲げるだけで人の行動は変わりません。特に痛みを伴う変革は、「総論賛成、各論反対」になりやすく、実現までの道のりで頓挫することはしばしばです。
具体的なアクションプランに落とし込み、効果が出るまで実行することが何より重要です。初心を忘れず、変革を貫徹できるリーダーの存在は不可欠ですが、社員の痛み・悩みを乗り越える伴走者の存在も成功の確率を高めます。
課題を特定し、解決の道筋がデザインできれば、具体的なアクションにも繋がり、半分は成功したも同然です。
専門家と一緒に課題を見極め、
変革のプランニングをしてみてはどうでしょう？
事業戦略を実現するための組織ピラミッドとは？
事業の成果は顧客とのタッチポイントの質で変わってきます。
顧客とのコミュニケーションをとり、商品・サービスの質を高め、またその価値の伝え方をコントロールする業務実務遂行レベルが直接的に影響します。
次に、やるべき業務を遂行した時に勝利するためには、ビジネスモデルやマネジメントの仕組みが適切にデザインされていることが前提となります。
そして、そういった事業活動を推進する上で、その組織メンバーの考え方や行動様式が備わっていると、成功する確率がグッと上がります。
「成長」と「成果」をもたらす
組織作りに欠かせない組織課題（経営課題）解決の
基本ステップ
適切な変革を推進するためには、まず現実をしっかり分析することが必要です。その上で大きな方向性を見定め、一貫した施策をデザインしていきます。事業戦略を推進する上で、何が順調に進んでいて、思い通りに進められていないことは何か？その原因として組織上の何が問題なのか？多面的に組織を診断することが必要になります。
診断は約１ヶ月〜２ヶ月で実施し、診断結果報告会を開催
組織の問題は複雑であり、複雑に絡み合った状況を解きほぐし、死活的に重要な解決すべき課題を見極める。
診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性を定める。
基本方針を実現するための設計された一貫性のある行動をとる。
組織診断で明らかにするもの
・事業目標達成に向けた活動の進捗や行き詰まりのポイント
・実務者の「行動の適切さ」「行動の実行度合い」
・再現性のある成果を生み出すビジネスモデル上の課題
・組織力を引き出す仕組みやマネジメント行動における課題
・挑戦すること、協力することなど組織OSの特徴
・社員からの会社や自部署の見え方（将来についての捉え方）
熱中組織診断の特徴
変革に向けて適切な方向性を見出すため、熱中組織診断には次の３つの特長があります。
①経営を統合的に分析するフレームワーク
組織は戦略に従います。企業経営全体を俯瞰すること、戦略と組織の一貫性を捉えることで、真に重要な課題を特定できます。本診断では、松山大学経営学部の東渕則之教授が提唱する「成長ドライバ理論」をベースに、企業が健全に成長・発展する上での強み・課題を特定します。
②全社員の認識把握
一部の関係者をヒアリング対象とする診断ではなく、経営者・幹部を含む全社員を対象にアンケートを実施します。特定の回答者の主観に左右されることなく、企業の課題を公正・効果的に明らかにします。
③行動の分析
アンケートによる認識調査だけでなく、現実の行動を分析することで、アンケート結果の深い考察を可能とします。特に日常の行動の背後にある認識にその組織の特徴が表れており、組織内に潜む課題を特定する手掛かりになります。
①経営を統合的に分析するフレームワーク
全社の課題を数値やグラフで可視化し、俯瞰する
全社を俯瞰して課題をとらえるために、ウィズワークス株式会社の「会社の健康診断®」を活用しています。この診断ツールは、松山大学経営学部の東渕則之教授が15年超の歳月をかけて研究した「成長ドライバ理論」を理論的根拠としています。
「成長ドライバ理論」は、フィールドワークを重ねて数多くの企業から収集した情報を、統計学の観点から仮説と実証を繰り返して、理想的な会社づくりの法則・フレームワークの形に収斂させたものです。可視化、定量化が困難といわれる企業成長、特に理想的な会社づくりのための要素を抽出し、経営全体との関係を図解することに成功。現実的で実践的な企業成長を考察する理論です。
成長ドライバ理論では、企業の成長の原動力は5つのメインドライバと5つのサブドライバにあると考えます。健全に成長・発展する会社は、これら10のドライバが、経営行為や他の影響によって変化し、その変化が他のドライバに伝播し、さらに相互に刺激しあうことにより、上昇スパイラルを描きます。
会社経営は包括的な行為であるため、それを進める際には、このように経営の重要な要素、そしてそれらの関連を示す「経営の全体像を捉えるフレームワーク」が有用なものとなります。
②全社員の認識把握
全社員の認識を捉え、属性別に課題を分析
組織の歴史・成長ステージに応じて、対処すべき課題は変化しますが、他社との比較をすることで強み・弱みを特定することができます。過去に診断をした企業の実績には「業績の伸び」と「会社の健康度」には相関があり、全社員の包括的な認識を捉えることで相対的な伸び代を認識することもできます。
また、組織全体で捉えていては見えなかった課題も、階層別・年代別の認識GAP、職種や部署など属性別の認識GAPを捉えることで、組織のパワーバランス、権限委譲の程度など、様々な考察が可能となります。
③行動の分析
真の認識が現れる行動を捉える
アンケートでは現状ではなく理想を回答する方や個人的な感情で極端な回答をつける方もいます。しかし、現実に取られている行動に嘘はありません。どのような理想を掲げようと現実の行動が成果を生み出しているわけであり、それがその組織の実力です。特に、事業目標を達成するための日常のマネジメントは嘘をつきません。実際にマネジメントに使われている現物帳票を貼り出し、その使い方を分析していくとその組織の本質が見えてきます。アンケート結果と照らし合わせ、行動の背後にある認識・組織文化を考察し、真に向き合うべき課題を特定します。
診断の進め方
主に以下の８つのアクティビティにより、実態を明らかにします。
- ①経営者インタビュー
- 診断の狙いの明確化
▼認識調査
- ②会社の組織診断®※アンケート
- 成長ドライバ理論に基づく全社員を対象とした認識調査
（準備期間：１週間、調査期間：２週間が標準）
- ③幹部・マネジャー
インタビュー - 幹部・マネジャーの課題認識・役割認識を捉える
- ④中堅・若手グループ
インタビュー - 社員から⾃部署や会社がどう⾒えているのかを捉える
▼認識調査
- ⑤マネジメント・システム分析
- マネジメントの仕組み・行動を可視化し、マネジメント行動の背後にある組織環境・文化の課題を捉える。
- ⑥鍵となる会議への同席
- 経営会議など事業推進上の会議に同席をし、課題解決推進の背後にある組織環境・文化の課題を捉える
- ⑦データ分析
- 成果に繋がる行動を数値化し、課題を分析析する
- ⑧業務の実態観察調査
- 現場スタッフの行動を調査し、その行動の背後にある組織環境・文化の課題を捉える
診断の狙い・組織規模によって③〜⑧の対象範囲や内容を決定する。
診断は約１ヶ月〜２ヶ月で実施し、診断結果報告会を開催します。（変革の方向性案を提示）
※「会社の組織診断®」は尾庭恵子・ウィズワークス株式会社の登録商標です。
クライアント企業の声
ワールドトランスポート株式会社
代表取締役社長 林茂様
「なぜ導入したのか（どんな課題があったのか）」
新組織・新体制となり、部門もそれまでの3つから4つとなったが、事務所も4か所に別れており、且つコロナ禍もあった為にそれぞれの拠点にて誰がどのような業務を行っているかが不透明な時期が2年弱継続していた。
また、新体制となってから毎年10名単位で従業員が増加していく中、且つ親会社等からの出向者と派遣社員の合計割合が7割を超える中では部門毎に組織風土が醸成される状況でもあった。
そのような中、3か年の中期計画を策定し、また同時に新人事制度の導入を行ったが、新組織の形成や新採用者の人財育成にはスピード感を重視せねばならない点もあり、トップダウン傾向が強い取り進め方となった。
その為、各部門における業務目標の落とし込みや目標達成の為の各人の行動において、上層部と従業員の間にどの程度の認識差異があるものかを把握し、必要な軌道修正を施すことで中期計画における2年目、3年目の活動をより効果的なものとするために組織診断を実施した。
「当初の課題は解決したか（どんな効果があったか）」
組織診断により、当社の強み・弱みが洗い出され、弱みに対する取組方針として
1)会社方針の見える化に基づく目標設定、2)社員による新たな取組支援、3)階層別および部門横断型の問題解決推進活動の3つを主軸として設定する事が出来た。
また、現状では9つの方策を策定し、新体制下での取り組みを開始している。
計画通りに課題解決への取組が実施出来れば、改善効果につながるものと考えている。
「どんなところに価値を感じたのか（ユニークだと感じた点はどこか）」
熱中する組織の方々が聞き役となってくれた事により、各階層（幹部、中堅、若手）においてより忌憚のない意見および課題解決の為の提案がなされた事は従業員の生の声を拾う事に繋がり、会社側での取り組み策を立案するにもイメージが湧きやすかった。
また、特定の部を取り上げたマネジメントシステム分析も、丁度業務幅が増え人員体制も再整備を行っている部署を対象としたことで、即効性のある課題解決策を見いだせた事もとても有意義であった。
株式会社アイグローブ
「なぜ導入したのか（どんな課題があったのか）」
「企業として成長し、規模が大きくなってきたこと。来年予定のIPO、その後の持続的な成長を実現するため、社員の自主的な挑戦の機会を増やし組織が自由に意思決定できるティール型組織への変革を推進していた。
若手の成長や自律的な挑戦など良い変化が起きている一方、DX化に象徴される早い時代の流れに適応しなければならないマネジメント層において、組織運営の考え方や行動力が遅れているように感じた。
過去の慣習を変えるきっかけとして、変化すべきと理解していながらも踏み出せない原因はどこにあるのか、同じ問題が繰り返されないようにするために何から変えていけば良いのか、客観的且つ定量的な指標・視点を用いて、改革の急所を捉えるために組織診断を実施した。
実際に結果を見てみると、経営の思いや情報が最前線の社員まで伝わっていないところが多分にあった。
情報が滞っている箇所や機能しているチームとそうでないチームの違いも数値で明確に示された。
感覚的にわかっていたことも定量的に示されると課題として認識しやすく、幹部間でも共通認識が醸成できた。
グループ戦略の可視化、組織営業力の強化策、ユニット長のマネジメント力強化策、新人事制度の真価を発揮させるための改善策などを定め、次の一歩を踏み出すことができた。
診断後の変革には着手をしたばかりではあるが、診断によって方向性を定められているので、ブレることなく活動を推進していけるとの手応えを得られている」
専門家が伴走します
壽田 幸義
早稲田大学商学部卒、都市銀行および大手監査法人勤務の後、経営者の想いと事業の成長を支援するべく、ハンズオンで経営改革・戦略実行を支援する経営コンサルティングファームに転職。 製造業を中心に、営業、設計、施工管理部門など複数の企業変革プロジェクトで成果を創出する。業績向上に加え、企業内変革推進人材の育成を支援するなどにより、優秀社員として表彰を受ける。
2008年株式会社コーポレイト・マネジメント設立。経営者の右腕として、老舗企業の再興による黒字化、スタートアップ企業の成長に伴う組織マネジメントの導入、上場準備企業のマネジメント人材の育成など、マネジメントの変革による成果創出を支援している。小売業、物流業、設備工事業、エンターテイメント業などの実績がある。
安澤 武郎
京都大学工学部建築学科卒、大学時代にはアメフトで日本一を達成。素人集団を日本一に勝ち上がらせるマネジメントの体験が組織コンサルの原点となっている。
大手建設会社勤務の後、ハンズオンで経営改革・戦略実行を支援する経営コンサルティングファームに転職。複数の営業組織力強化プロジェクトを成功させ、リピート率100%。その後、組織変革責任者としてクライアント企業に出向し、長期的な組織変革を推進する。2012年 ペネトラ・コンサルティング株式会社設立（ http://penetra.jp/ ）。経営者の右腕として、営業組織・製造工場・物流施設等の組織マネジメントの変革による成果創出を支援している。
建築業界、食品業界、エネルギー業界、物流業界、小売業界、金融業界などの実績がある。
よくある質問
- Q1. 価格はいくらでしょうか？
- A. 100万円〜300万円、組織規模・内容によって変わります。
- Q2. 担当者による対応の違いはないでしょうか？
- A. 経験豊富な代表が必ずスーパーバイズをし、品質を確保しています。
- Q3. 診断後にコンサルティングサービスを行う必要がありますか？
- A. 必須ではありません。自社での変革が困難であると判断した際にご支援しています。
- Q4. 社内リソースはどれほど準備すれば良いでしょうか？
- A. 状況によって変わりますので、無料セッションでご相談ください。
見えていなかった組織課題を
捉えられそうだと感じられましたら
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